EVALUACIÓN PRIMER MÓDULO

     "REFLEXIÓN SOBRE EL PRIMER MÓDULO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS"

   Mi valoración sobre este primer módulo llamado "Gestión de Recursos Humanos" ha sido muy productivo y muy satisfactorio. Puedo decir que me ha gustado mucho, ya que he podido aprender mucho sobre los recursos humanos, que antes no conocía. Este módulo me ha servido para interiorizar conceptos muy relativos a ellos, no sólo en relación a selección de personal, sino también en cuanto a planificación estratégica, liderazgo, formación. Es importante conocer estos aspectos para entender bien el papel que tiene los recursos humanos en las organizaciones empresariales. 

 

      Es esencial saber el por qué de las empresas y qué papel juegan en ella los recursos humanos, por ello, la misión, visión y valores definen bastante bien cómo funcionan la misma. 

      Desde que me enteré del curso, me interesó mucho, ya que no había tenido oportunidad de tratar este tema, aunque te lo digo, no sabía que temas iba a tratar, pero aún así me decidí apuntar y la verdad es que no me arrepiento de nada. Estoy aprendiendo mucho del curso y de ti como profesional, ya que me estás aportando muchos conocimientos y muchas estrategias para poder afrontar con mucho optimismo y positivismo el resto del curso. Te considero un excelente profesional y la verdad que te voy a echar de menos, ya que me hacía la clase muy amena y entretenida, no sólo en cuanto a comentarios y opiniones, sino también en la metodología que has llevado a cabo durante este primer módulo. 

Me ha gustado mucho cómo has estructurado las clases y aunque te confieso que, al principio, me daba un poco de miedo y temor, después me ha parecido muy interesante. No obstante, seguía con muchos nervios, en lo que respecta a las exposiciones (el tema del Liderazgo fue muy importante, en éste me sentía menos nerviosa, ya que lo he tratado y visto durante la carrera y, la verdad que el artículo que me tocó no fue muy complejo, pero en lo que respecta a la Pechakucha fue mortal, sobre todo, no sé si por ser la última y ver que los demás lo habían hecho muy bien o por el miedo a que no me diera tiempo de exponerla puesto que el tema del que trataba "Dulces Caseros" era muy conocido) y eso que he realizado muchas exposiciones durante la carrera, pero esa sensación de ansiedad que me genera, por temor a equivocarme, me sigue invadiendo. Espero, en un futuro, no muy lejano, poder controlarme más y con esas valoraciones que me has dado, tenerlas en cuenta para no caer en ese nerviosismo que me suscita. 

       En cuanto a la clase, puedo decir que es un buen grupo de compañeros/as los que me han tocado y, la verdad, es que no tengo ninguna queja o pegas de ellos/as, al contrario, me parecen que son un buen grupo humano y estoy muy satisfecha poder compartir esta experiencia con ellos. Considero que es fundamental poder trabajar cómoda y sin conflictos, ya que es necesario para el devenir del curso y de la clase. 

     En definitiva, me está pareciendo un curso muy interesante y muy fructífero, no sólo por poder ampliar conocimientos sobre este tema, sino también por poder conocer a tan buenos compañeros/as y a ti como un magnífico profesional. 

     

    No tengo más palabras que decirte, que "MUCHAS GRACIAS".

ESTRATEGIA A LA JAPONESA

HOSHIN HANRI

HOSHIN en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que KANRI significa administración o control. Es un modelo de gestión estratégico basado en el ciclo PDCA (Planificar- Hacer-Verificar- Actuar). Está basado en el método científico, definido por Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hipótesis-Experimentación-Evaluación.

      La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y actuar rápidamente ante los cambios que se produzcan en el entorno. Esta disciplina parte de la idea de que en la empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, dando lugar un desafío que permite orientarlas hacia un mismo objetivo.
       En el siguiente artículo "La Gestión Hoshin: Modelos, Aplicaciones, Características Distintivas" se puede consultar más información sobre el modelo estratégico HOSHIN HANRI.

      Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

    Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su puesta en práctica sin el compromiso de ésta. 

      Del análisis de los objetivos se desprende que el trabajo responde a una naturaleza dual, en la que se combina rutina e innovación, y como consecuencia es necesario el trabajo en equipo para poder alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

     Es importante que en los altos niveles de la organización se esfuercen y se dedique más tiempo a la innovación, a la creatividad y menos esfuerzo y tiempo a las tareas rutinarias, mientras que, a medida, que se desciende de nivel, la relación se invierte.

Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua.
6. Concentración en unos pocos objetivos críticos, todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán aptos.
7. Incorporar los indicadores financieros, relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. Elaboración de objetivos basados en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 

13. Basado en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

   Como conclusión, si la empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin Hanri lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
    Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles tanto para el cliente, empleado como para la sociedad.

   A continuación, os dejo un vídeo sobre Hoshin Hanri "Diseño, Planificación y Gestión de Sistemas Productivos y Logísticos":

Y también, me resulta interesante dejar el siguiente vídeo que trata sobre el "Modelo TQM: Gestión de la Calidad Total":

LÍDERES ORQUESTALES

ITAY TALGAM: LIDERAR COMO LOS GRANDES DIRECTORES DE ORQUESTA

En este vídeo se presenta una similitud entre los diferentes estilos de dirección de la orquesta y el liderazgo en el ambiente de trabajo. En este caso, el director de orquesta debe crear una armonía única, perfecta solamente con sus gestos, sin decir nada.

“En el escenario hay un sonido caótico mientras cada uno de los músicos va probando sus instrumentos,
Cuando el director levanta su mano se hace un silencio,
Entonces comienza la magia,
de los cientos de instrumentos nace un sonido claro, unificado y poderoso,
El silencio del director lidera,
cada individuo toca en perfecta armonía para lograr una performance magnífica,
Del caos nace el orden, del ruido la música”.

En el primer caso, se expone a un director de orquesta llamado Ricardo Muti. 

Nacido en Nápoles el 28 de Julio de 1941. Uno de los grandes maestros del repertorio lírico italiano ha incursionado con gran éxito en Mozart y el repertorio francés y alemán, especialmente Brahms y  Schumann. Es un hombre bastante autoritario que no expresa nada, presenta un control rígido y sus instrucciones son bastante claras, pero que no deja libertad de actuación a sus músicos. Ellos saben lo que hacen, incluso si comenten algún error. Es tan autoritario que los músicos no se complementan como tales; no llegan a sentir compañerismo, solo se ven como simples instrumentos que Muti utiliza para expresar su historia, en este caso, la música, y a la vez no les permite poderla disfrutar.

En el segundo caso, se expone a un director de orquesta llamado Richard Strauss. Nació en Múnich el 11 de Junio de 1864 y murió el 8 de Septiembre de 1949. Fue un destacado compositor y director de orquesta alemán cuya larga trayectoria abarca desde el Romanticismo tardío hasta la mitad del siglo XX. Es conocido particularmente por sus óperas, poemas sinfónicos y Lieder. Éste es mucho más relajado, tranquilo y permite que todo fluya con más naturalidad, por sí mismo. 

  

                                                              
Él piensa que es muy importante no interferir en la historia que se cuenta. En este estilo de liderazgo no hay lugar para la interpretación, para la creatividad, se hace, en definitiva, lo que se está escrito.

En el tercer caso, se expone a un director de orquesta llamado Herbert Von Karajan. 

    Nació en Salzburgo el 5 de Abril de 1908 y murió en Anif, cerca de Salzburgo, el 16 de Julio de 1989). Fue uno de los más destacados directores de orquesta austriacos  del periodo de posguerra. Dirigió la Orquesta Filarmónica de Berlín durante treinta y cinco años. Este hombre no da ningún tipo de instrucciones, es mucho más abierto. Él cree que si da instrucciones impide la unión, la escucha entre los componentes o músicos. Considera que son los músicos los que tienen que iniciar la música con sus miradas. Es importante en este estilo de liderazgo el control, la firmeza y la comunicación no verbal.

En el cuarto caso, se expone a un director de orquesta llamado Charles Kleiber. Nació en Berlín el 3 de Julio de 1930 y murió en Konjšica,en Eslovenia el 13 de Julio de 2004. Fue un director de orquesta nacido en Alemania y posteriormente nacionalizado austríaco.

 

 Esta persona representa un estilo de liderazgo laissez faire, pues deja en manos de sus músicos la interpretación, pues dice que en la mente de los músicos está la mejor forma de crear música, ya que saben lo que tienen que hacer, sin necesidad de dirección. 

En el quinto caso, se expone a un director de orquesta llamado Leonard Bernstein. Nació en Massachuset el 25 de Agosto de 1918 y murió el 14 de Octubre de 1990. Fue un compositor, pianista y director de orquesta estadounidense.

Este hombre representa un estilo de liderazgo democrático, pues deja a un lado la batuta para sentir la música que se está representando, sin necesidad de ningún esfuerzo. Solo con ver su rostro, se puede observar cómo es la historia que se está contando o interpretando. Él cree que cada uno de los músicos se convierte en un narrador de historias que es escuchado por toda la comunidad. Por lo tanto, para que todo fluya perfectamente, se debe sentir y dejarlo ir. Como consecuencia de esto, crea una unión, un sentido de compañerismo entre ellos mismos que provoca que la música fluya y construyan así los sonidos necesarios para dar sentido a la historia que están contando. Es importante que ellos sientan esa magia (felicidad, alegría) que hace posible esa comunión entre director y músicos. Es motivador y cuando se hace necesario también está presente su autoridad, pero siempre acompañada de otras cualidades y una inmensa profesionalidad que lo atesora. En este caso, él deja libertad a sus músicos, sólo con su mirada, sus gestos, sus manos, su reacción saben cómo están interpretando y creando música, por lo tanto, sus músicos son felices.

Como conclusión, pienso que los mejores estilos de dirección en el ámbito del liderazgo son los de Karajan, Kleiber y Bernstein, pues son estilos democráticos que van más allá del producto, piensan en el proceso, cómo se está realizando para que pueda llegar con la mayor naturalidad y profesionalidad hacia la comunidad que lo está escuchando, además de respetar y dejar libertad de acción a sus músicos. Es importante que los músicos estén cómodos y felices para que ellos puedan interpretar y crear música. Considero fundamental en el tema del liderazgo la comunicación no verbal, ya que con una sola mirada, gesto, se dicen muchas cosas, sin necesidad de decir palabras. De esta forma se puede llegar a una armonía perfecta.